Vad händer när den som kan allt blir sjuk?
I många mindre företag finns en person som vet var allting ligger. Hon kan systemet, hon känner kunderna sedan tolv år och hon vet varför en viss leverantör alltid faktureras i efterskott. Så länge hon är på plats märks ingenting. Verksamheten rullar.
Sedan bryter hon armen.
Det är först då bolaget får veta hur beroende det var. Offerter som ingen annan kan prissätta blir liggande. En attest som bara hon har behörighet till stoppar en utbetalning. Kunden som ringer får tala med någon som inte känner till historiken. Ingenting av detta syntes veckan innan.
Beroendet syns bara när det testas
Fenomenet har ett namn. Det kallas personberoende, och det betyder att kunskap, kundrelationer eller beslutsrätt bara finns hos enskilda medarbetare. Försvinner en av dem finns ingen reservväg.
Det är viktigt att skilja beroendet från vanlig specialisering. Att någon är bäst i huset på en sak är normalt och oftast bra. Problemet uppstår när ingen annan kan utföra uppgiften över huvud taget, och när det inte finns något nedskrivet att luta sig mot.
I ett bolag med tvåhundra anställda finns nästan alltid någon som kan täcka upp. I ett bolag med sju blir samma frånvaro en driftstörning. Frågan blir därför mer akut ju mindre bolaget är, vilket gör den relevant för många av arbetsgivarna i Kumla, Hallsberg, Askersund, Lekeberg och Laxå.
Tre frågor som avslöjar hur utsatt bolaget är
Det behövs ingen konsultinsats för att ta reda på läget. Tre frågor räcker långt.
Vem mer kan göra det här? Gå igenom de uppgifter som måste fungera varje vecka och skriv upp vem som klarar dem. Markera varje rad där svaret är en enda person.
Var finns kundrelationen? Om en kund byter leverantör den dag en viss medarbetare slutar sitter relationen hos personen, inte hos bolaget.
Vad finns nedskrivet? Inte i form av en pärm ingen öppnar, utan en sida per viktig rutin som en kollega faktiskt kan följa.
Är svaret en enda person på fler än ett par rader, har företaget en strukturell risk. Det är ingen kritik mot medarbetarna. Det är en beskrivning av hur bolaget är byggt.
Det går att bygga bort, men inte på en vecka
Motmedlet är enkelt att beskriva och tar tid att genomföra. Kunskapen ska flyttas från huvuden till strukturer.
Börja med kartläggningen ovan. Skriv sedan ned de viktigaste rutinerna, och låt någon annan än författaren testa att följa dem. Går beskrivningen inte att följa är den inte klar. Låt därefter fler personer faktiskt utföra arbetet, inte bara läsa om det. Kunskap flyttas genom händer, inte genom dokument.
Sist kommer det som är lättast att skjuta upp: bestäm vem som tar över varje viktig roll tillfälligt om något händer i morgon. Ett namn per rad räcker.
Arbetet tar ett par kvartal och behöver någon som äger det. Läggs det ovanpå en redan full kalender blir det inte gjort.
När det redan har hänt
Ibland kommer frågan upp först när uppsägningen ligger på bordet. Då är läget ett annat. Verksamheten måste rulla vidare samtidigt som en rekrytering ska göras, och rekryteringar tar tid. Enligt Svenskt Näringslivs rekryteringsenkät upplever två av tre företag, 66 procent, att det är svårt att rekrytera. Det förlänger tiden innan en ersättare är på plats.
Att forcera fram en anställning för att fylla ett tomrum brukar inte sluta väl. Ett alternativ är att låta någon bära rollen under övergången. En interimschef kliver in på veckor i stället för månader, håller driften i gång och kan dessutom skriva ned det som aldrig blev dokumenterat.
Poängen är inte att lösa bemanningen tillfälligt. Poängen är att bolaget ska stå mindre utsatt när ersättaren väl är på plats än det gjorde innan.
Det bästa läget att göra det arbetet är förstås innan någon bryter armen.
